Welche Vorteile siehst du in diesem Modell allgemein betrachtet?

Michael: Die Vorteile sind vielfältig, vor allen Dingen in Bezug auf Flexibilität. Ein paar Beispiele aus Arbeitgebersicht: Durch Jobsharing in der Führung kann der Projekteinsatz von Führungskräften leichter umgesetzt werden. Das gewährleistet engeren Kundenkontakt und die nachhaltig fachliche und technische Kompetenz der Jobsharing-Partner. Verschiedene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben verschiedene, individuelle Stärken – damit gewinnt die Führungsposition an Qualität und Leistungsfähigkeit. Und nicht zuletzt sind längere Urlaube und Ausfallzeiten leichter zu organisieren, wenn sich die Position und damit verbundenen Aufgaben auf zwei Personen verteilt.

Welche Vorteile siehst du für das Team und die Mitarbeitenden?

Michael: Die Vorteile aus Sicht der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter liegen auf den ersten Blick auf der Hand, beim genauen Hinschauen sind das wiederum auch Vorteile für den Arbeitgeber. Nicht nur eine angemessene Work-Life-Balance, sondern auch die Vereinbarkeit von Beruf und Familie können im Line Management gewährleistet werden und längere weiterführende Ausbildungen, z.B. ein berufsbegleitendes Studium lassen sich leichter organisieren. Das heißt: Perspektive für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ein breiteres Führungskräftepotential für den Arbeitgeber.

Grundsätzlich muss der Use Case stimmen. Die zu besetzende Führungsposition muss zum Job-Sharing-Modell passen. Dabei sind die jeweiligen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung genau auf die Eignung zum Verteilen auf die Personen zu prüfen.

Habt ihr festgestellt, dass bestimmte Fähigkeiten oder Stärken im Jobsharing besonders wichtig sind?

Lena und Verena: Im Jobsharing haben wir für uns festgestellt, dass unsere individuellen Stärken eine zentrale Rolle spielen. Für uns waren insbesondere Einfühlungsvermögen und eine offene, transparente Kommunikation von großer Bedeutung. Das gegenseitige Vertrauen und die Bereitschaft, Verantwortung nicht nur für unsere eigenen Aufgaben, sondern auch für die Entscheidungen des jeweils anderen zu übernehmen, haben unsere Zusammenarbeit wesentlich erleichtert.
Konkret merken wir das in der Zusammenarbeit zwischen uns beiden – durch unser Einfühlungsvermögen können wir die jeweils andere sehr gut einschätzen und merken so oft auch ohne miteinander zu sprechen, wenn jemand Unterstützung braucht. Die klare Kommunikation ins Team hat sicherlich auch zu unserem Erfolg beigetragen, wir haben dem Team von Anfang an klar kommuniziert, wie wir beide zusammenarbeiten und dass wir uns selbst verantwortlich dafür fühlen Informationen untereinander auszutauschen! Das hat dem Team die Angst genommen evtl. „zu wenig“ zu kommunizieren – es hat sie aber auch in die Lage versetzt selbst einschätzen zu können bei welchen Themen es sinnvoll ist sich an uns beide zu wenden.

Gab es Momente, in denen Unklarheiten oder Konflikte im Jobsharing auftraten, und wie wurden diese gelöst?

Lena und Verena: Konflikte zwischen uns beiden gab es bisher keine, aber das hat uns auch nicht überrascht, weil wir schon sehr lange zusammenarbeiten. Natürlich gibt es im Arbeitsalltag mal Meinungsverschiedenheiten, aber das ist auch normal. So kann es z.B. sein, dass wir beim Staffing eines Projektes unterschiedlicher Meinung sind! Was uns dabei hilft ist offen und transparent die Gründe auszutauschen und dann gemeinsam zu überlegen welche Entscheidung die Beste für das Team bzw. auch das ganze Unternehmen ist.
Besonders bei Konflikten oder Herausforderungen, die das Umfeld oder die Stakeholder betreffen, ist es von Vorteil, zu zweit zu sein. Wir nutzen die Möglichkeit, Konfliktgespräche vorab im Tandem zu durchdenken und somit verschiedene Perspektive zu betrachten. Unsere Erfahrung zeigt, dass gerade dies für eine konstruktive Lösungsfindung sehr hilfreich ist.

Welche Lernkurven hast du als Führungskraft im Umgang mit dem Shared-Leadership-Modell erlebt?

Michael: Selbstverständlich nur steile Lernkurven. Wichtig ist, dass im Vorfeld die geeigneten Voraussetzungen sichergestellt sind. Da sind zum einen die Fertigkeiten für den Job, den man teilt, zum anderen – und das ist elementar wichtig – die Teamfähigkeit der Partner und die Freude an der Zusammenarbeit. Die Lernkurven entstehen im operativen Miteinander. Insbesondere die Organisation der gemeinsamen Abläufe, die gegenseitige Kommunikation, die abgestimmte Einsatzplanung etc., haben wir im Laufe des Jobsharings entwickelt und kontinuierlich verbessert. Dabei muss das Jobsharing-Team individuelle Freiheiten haben und keine Standardkonzepte vorgegeben bekommen.

Welches Fazit zieht ihr nach über einem Jahr Jobsharing bzw. welche Ratschläge würdet ihr anderen Personen geben?

Michael: Job Sharing ist kein Konkurrenzmodell zur Besetzung einer Führungsposition mit einer Führungskraft, sondern eine sinnvolle Alternative bei der Besetzung des Line Managements.

Lena und Verena: Unser Rat an Personen, die das Jobsharing-Modell in Betracht ziehen, wäre: Habt den Mut, neue Wege zu gehen. Akzeptiert, dass man sich in einem Tandem auch erst finden muss und fordert dieses Verständnis auch bei den Stakeholdern ein. Es ist von Vorteil, wenn ihr euren Tandempartner bereits kennt und die Arbeitsweise der anderen Person schätzt. Offenheit und Kommunikation sind der Schlüssel zum Erfolg.